SECIモデルとは？暗黙知と形式知の変換で知識を創造する手法を解説

SECIモデルとは

SECIモデル（セキモデル）とは、一橋大学の野中郁次郎と竹内弘高が1995年の著書『The Knowledge-Creating Company（知識創造企業）』で提唱した、組織における知識創造のプロセスモデルです。

人間が持つ知識を「暗黙知（Tacit Knowledge）」と「形式知（Explicit Knowledge）」の2つに分類し、この2種類の知識が4つのプロセスを通じて相互に変換されることで、新たな組織的知識が生まれるとする理論です。SECIという名称は、4つのプロセスの頭文字（Socialization、Externalization、Combination、Internalization）に由来します。

マイケル・ポランニーの暗黙知の概念を経営学に応用し、知識を静的な「資産」ではなく、動的に創造される「プロセス」として捉えた点に革新性があります。日本企業の製品開発力の源泉を解き明かす理論として、世界的に高い評価を受けています。

構成要素

SECIモデルは、暗黙知と形式知の変換を軸とした4つのプロセスで構成されます。

暗黙知と形式知

暗黙知とは、個人の経験や直感、身体的なスキルなど、言語化しにくい知識のことです。熟練職人の「勘」、営業担当者が無意識に行っている顧客対応のコツ、優秀なマネージャーの判断基準などがこれにあたります。

形式知とは、文章、数式、図表、マニュアルなどの形で明示的に表現でき、他者に伝達可能な知識です。業務マニュアル、データベース、報告書、特許文書などが該当します。

4つのプロセス

共同化（Socialization）は、暗黙知から暗黙知への変換です。共通の体験を通じて、他者の暗黙知を自分の中に取り込みます。OJTで先輩の仕事を見て学ぶ、合宿で寝食を共にしながら価値観を共有するといった活動が該当します。言語を介さない「身体的な共有」が核心です。

表出化（Externalization）は、暗黙知から形式知への変換です。個人が持つ暗黙知を、対話やメタファー（比喩）を通じて概念や言葉に変換します。「うちの接客は、お客様の家に招かれた友人のような感覚で」といった比喩表現が、暗黙知を伝達可能な形にする手がかりになります。SECIモデルの中で最も知識創造に直結するプロセスとされています。

連結化（Combination）は、形式知から形式知への変換です。異なる形式知を組み合わせ、体系化して新たな形式知を生み出します。複数部門のデータを統合した経営ダッシュボードの構築、社内のベストプラクティスを集約したマニュアルの作成などが具体例です。

内面化（Internalization）は、形式知から暗黙知への変換です。マニュアルや研修で学んだ形式知を、実践を繰り返す中で自分自身の暗黙知として体得します。「知っている」を「できる」に変えるプロセスであり、「Learning by Doing（行動による学習）」の実践です。

「場」の概念

野中は、SECIモデルの各プロセスが効果的に機能するための環境を「場（Ba）」と呼びました。共同化には対面の「創発場」、表出化には対話の「対話場」、連結化にはバーチャルな「システム場」、内面化には実践の「実践場」が対応します。場の設計が知識創造の成否を左右するという考え方は、現代のオフィス設計やコミュニティ運営にも大きな影響を与えています。

実践的な使い方

ステップ1: 暗黙知を意識的に蓄積する（共同化）

まず、現場での共体験の機会を意図的に設けます。クライアント先への同行訪問、プロジェクトのペアワーク、部門横断のワークショップなどを通じて、言葉にしにくいノウハウや感覚を共有します。ポイントは、単なる情報共有ではなく「同じ体験をする」ことです。

ステップ2: 暗黙知を言語化する（表出化）

共体験で得た暗黙知を、対話やふりかえりを通じて言葉にします。「なぜあの場面であの判断をしたのか」「あの顧客対応で意識していたことは何か」と問いかけ、比喩やストーリーも交えながら暗黙知を概念として抽出します。ファシリテーターを置き、安全な対話の場を作ることが効果的です。

ステップ3: 形式知を体系化する（連結化）

言語化された知識を、既存の形式知と組み合わせて体系化します。ナレッジベースへの登録、ケーススタディの作成、業務プロセスへの反映、チェックリストの更新などが具体的な手法です。異なるプロジェクトや部門の知見を横断的に統合することで、新たな価値が生まれます。

ステップ4: 形式知を実践で体得する（内面化）

体系化された知識を、研修やシミュレーション、実際のプロジェクトで実践します。マニュアルを読むだけでなく、ロールプレイングやケースメソッドで反復的に使うことで、形式知が個人の暗黙知として定着します。この内面化が新たな共同化の起点となり、スパイラルが次の段階に進みます。

活用場面

• 製品開発における暗黙的な顧客ニーズの把握と製品コンセプトへの変換
• 熟練社員の退職に備えた技術やノウハウの組織的な伝承
• M&A後の統合プロセスにおける異なる企業文化の知識融合
• コンサルティングプロジェクトの知見をファーム全体のナレッジとして蓄積する仕組みづくり
• 新規事業開発で現場の「肌感覚」をビジネスモデルとして具体化するプロセス設計

注意点

表出化の難しさを過小評価しない

SECIモデルの4プロセスの中で、表出化（暗黙知の言語化）が最も難度が高いプロセスです。暗黙知は本質的に「言葉にしにくい」ものであるため、単に「ノウハウを書き出してください」と依頼しても有効な形式知にはなりません。対話やメタファーを活用した丁寧な抽出プロセスが不可欠です。

スパイラルが回る組織環境を整える

SECIモデルは4つのプロセスが循環し続けることで効果を発揮します。一度きりのナレッジ共有会やマニュアル整備で終わらせず、継続的にスパイラルが回る仕組みを設計する必要があります。評価制度や業務フローの中に知識共有の活動を組み込むことが重要です。

ITツールだけでは知識創造は実現しない

ナレッジマネジメントシステムやWiki、社内SNSなどのITツールは、主に連結化（形式知の体系化）を支援するものです。共同化や表出化といった暗黙知が関わるプロセスは、対面のコミュニケーションや共体験が不可欠です。ツール導入だけで知識創造が実現するという誤解は避ける必要があります。

個人の知識と組織の知識を区別する

SECIモデルは個人レベルの知識を組織レベルに拡張するモデルです。しかし、すべての暗黙知を組織知に変換する必要はありません。組織として残すべき知識と、個人の中にとどめておくべき知識を見極め、変換のコストと効果を考慮した優先順位づけが求められます。

まとめ

SECIモデルは、暗黙知と形式知の変換を通じて組織的に知識を創造するプロセスモデルです。共同化、表出化、連結化、内面化の4プロセスがスパイラル状に循環することで、個人の経験や勘が組織全体の知的資産へと昇華されます。ITツールの導入だけでなく、対話の「場」の設計や共体験の機会づくりを含めた総合的なアプローチで、知識創造のスパイラルを組織に根づかせることが実践の要点です。

参考資料

• SECIモデルとは？ナレッジマネジメントへの活用についてわかりやすく解説 - リクルートマネジメントソリューションズ
• 知識創造理論（SECIモデル） - グロービス経営大学院
• The New New Product Development Game - Harvard Business Review - 竹内弘高・野中郁次郎