根本原因分析（RCA）とは？なぜなぜ分析・特性要因図の使い方を解説
根本原因分析（RCA）の定義、なぜなぜ分析（5 Whys）、特性要因図（フィッシュボーン）、FTAの手法と実践ステップを体系的に解説。問題の表層ではなく根本原因にアプローチする分析力を身につけます。
根本原因分析（RCA）とは
根本原因分析（Root Cause Analysis、RCA）とは、問題や不具合の表面的な症状ではなく、その根底にある真の原因（Root Cause）を特定するための体系的な分析手法です。問題の再発を防ぐためには、表面的な対症療法ではなく、根本原因を取り除く必要があるという考え方に基づいています。
RCAの起源は品質管理の分野にあります。トヨタ生産方式の「なぜなぜ分析」や、石川馨が考案した特性要因図（フィッシュボーン・ダイアグラム）は、製造業の品質改善活動から生まれた手法です。現在ではIT障害の原因調査、医療事故の分析、ビジネスプロセスの改善など、業種を問わず幅広く活用されています。
コンサルティングの文脈では、クライアントが認識している「問題」がしばしば表面的な症状にすぎず、その背後にある構造的な原因を掘り下げることが求められます。RCAはそのための基本ツールです。
構成要素
RCAには複数の手法がありますが、代表的な3つを解説します。
なぜなぜ分析（5 Whys）
トヨタ自動車の創業者・豊田佐吉が考案したとされる手法です。問題に対して「なぜ？」を繰り返し問いかけることで、原因の連鎖を掘り下げ、根本原因にたどり着きます。通常5回程度「なぜ？」を繰り返すことから「5 Whys」と呼ばれますが、回数は問題の深さに応じて調整します。
例えば「納期に遅れた」という問題に対して以下のように掘り下げます。
| 回数 | 問い | 回答 |
|---|---|---|
| Why 1 | なぜ納期に遅れたか？ | テスト工程で不具合が多発した |
| Why 2 | なぜ不具合が多発したか？ | 設計仕様が曖昧だった |
| Why 3 | なぜ仕様が曖昧だったか？ | 要件定義の段階で合意が不十分だった |
| Why 4 | なぜ合意が不十分だったか？ | 関係者レビューのプロセスがなかった |
| Why 5 | なぜプロセスがなかったか？ | プロジェクト管理基準が未整備だった |
表面的には「テスト不具合」の問題ですが、根本原因は「プロジェクト管理基準の不備」にあることが分かります。
特性要因図（フィッシュボーン・ダイアグラム）
石川馨が1960年代に考案した、原因と結果の関係を視覚的に整理する手法です。結果（問題）を魚の頭に、原因のカテゴリを骨に見立てて図式化することから、フィッシュボーン（魚の骨）と呼ばれます。
製造業では「4M」（Man:人、Machine:機械、Method:方法、Material:材料）に、Measurement（測定）とEnvironment（環境）を加えた「6M」が標準的なカテゴリとして使われます。サービス業やIT分野では、Process（プロセス）、People（人）、Technology（技術）、Policy（方針）など、業種に適したカテゴリに置き換えて活用します。
FTA（故障の木解析）
FTA（Fault Tree Analysis）は、特定の事象（不具合やトラブル）をトップに置き、その発生条件をANDゲート（複数条件の同時成立）とORゲート（いずれかの条件成立）で論理的に展開する手法です。航空宇宙や原子力など、安全性が極めて重要な分野で発展してきました。
FTAの特徴は、原因の論理的な組み合わせを可視化できる点にあります。複数の原因が同時に重なって初めて問題が発生するケース（AND条件）を明確に示せるため、対策の優先順位付けに有効です。
実践的な使い方
ステップ1: 問題を正確に定義する
RCAの出発点は、分析対象となる問題の正確な定義です。「品質が悪い」のような曖昧な表現ではなく、「2026年1月の製品Aの不良率が5%を超え、前月比で2倍に増加した」のように、定量的かつ具体的に記述します。
問題の定義が曖昧なまま分析を始めると、分析の方向性がぶれ、有効な根本原因の特定に至りません。
ステップ2: データと事実を収集する
問題に関連するデータ、記録、関係者の証言を収集します。推測や意見ではなく、事実に基づいて分析を進めることがRCAの原則です。時系列で事象を整理するタイムライン分析も有効な手法です。
ステップ3: 原因を構造的に分析する
なぜなぜ分析、特性要因図、FTAなどの手法を用いて、原因を構造的に掘り下げます。一つの手法だけでなく、複数の手法を組み合わせることで分析の精度が高まります。
推奨される組み合わせは、まず特性要因図で原因カテゴリを網羅的に洗い出し、重要な原因に対してなぜなぜ分析で深掘りするアプローチです。
| 手法 | 特徴 | 適した場面 |
|---|---|---|
| なぜなぜ分析 | 因果の連鎖を直線的に掘り下げる | 原因が単一の連鎖で説明できる場合 |
| 特性要因図 | 多角的に原因を洗い出す | 原因が複合的で幅広い探索が必要な場合 |
| FTA | 論理的な条件の組み合わせを可視化 | 安全性や信頼性の分析 |
ステップ4: 根本原因を特定し、対策を立案する
分析で特定された原因の中から、根本原因を選定します。根本原因とは、それを取り除けば問題の再発を防げる原因のことです。根本原因に対して、是正措置（再発防止策）を立案・実行します。
対策は「ルールの徹底」のような精神論ではなく、プロセスの変更、仕組みの導入、環境の改善など、構造的な対策であることが求められます。
活用場面
- システム障害やサービス停止のインシデント分析で、再発防止策を策定します
- 製造業の品質不良の原因究明で、プロセス改善の方向性を特定します
- プロジェクトの失敗要因分析で、組織としての学びを構造化します
- 業務プロセスのボトルネック特定で、改善施策の優先順位を決定します
- 顧客クレームの分析で、サービス品質の根本的な改善につなげます
注意点
犯人探しに陥らない
RCAの目的は「人を責める」ことではなく「仕組みを改善する」ことです。「誰が悪いのか」ではなく「なぜそのような事象が起きる仕組みになっているのか」を問う姿勢が不可欠です。心理的安全性が確保されなければ、関係者が事実を隠蔽し、正確な分析ができなくなります。
「なぜ」の方向がずれないようにする
なぜなぜ分析では、「なぜ」の方向が途中で変わってしまうことがあります。因果関係の連鎖が論理的に正しいかを各ステップで確認しながら進めることが重要です。「逆読み」（結論から原因の方向へ読み返す）で因果の整合性を検証する習慣をつけます。
一つの根本原因に固執しない
複雑な問題は複数の根本原因が絡み合っています。一つの原因に結論を急ぐと、他の重要な原因を見落とすリスクがあります。特に組織的な問題は、技術・プロセス・人材・文化の複数レイヤーにまたがることが多いため、多角的な視点で分析を進めます。
まとめ
根本原因分析（RCA）は、問題の表面的な症状ではなく構造的な原因にアプローチするための体系的な手法です。なぜなぜ分析、特性要因図、FTAを目的に応じて使い分け、事実に基づいて因果関係を掘り下げることが求められます。コンサルタントとしては、クライアントが認識する「問題」の背後にある真の原因を特定し、構造的な解決策を提示する力がRCAによって養われます。
参考資料
- Are You Solving the Right Problems? - Harvard Business Review（問題定義のリフレーミングの重要性と7つの実践手法を解説。C-suite106名の調査で85%が自社の問題診断能力に課題を感じていると報告）
- Ishikawa diagram - Wikipedia（特性要因図（石川ダイアグラム）の歴史、構造、各産業での適用方法を包括的に解説）
- ロジック・ツリー - グロービス経営大学院（MBA用語集。問題を構造的に分解するロジックツリーの考え方。RCAの基盤となる論理的分解の技術を解説）